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清洁服务投资动态:丹麦ISS(欧艾斯)清洁公司联合Kirkbi投资41亿——成都捷士丽保洁公司转载

发布时间:2015-01-17 20:26:00 点击:
      并不为众人所知,可这家 以清洁业务起家的设施服务公司至少有两点颇为引人注目之处:其一,雇员数 目居全球第四名;其二,所在的 行业平均员工流动率高达65%,其自己 员工流动率也高达42%。这听上 去有点不可思议,如此庞 大数量的员工又有如此高的流动率,几乎天 天都有大批的人离开,生意还怎么做啊!不过在截至到2012年底的财报中,依赖保洁、打杂、保安这样“边角料”生意的ISS,营业额竟高达795亿元丹麦克朗(约合人民币858亿元),这个成 绩也并非昙花一现。

  如果了解到这些,就不难理解ISS中国区 副总裁吴艳红曾因一个客户对其销售人员态度恶劣、辱骂,就做主 叫停几乎已经谈成的合同。而其上司更离谱—ISS中国区 总裁周軔最重要的事之一,就是给公司近500名管理层(也并非是高学历人士)在过生日时,写上亲笔签名的贺卡。

  设施服 务业有其独特情况—员工平均年龄近50岁,处于职业生涯末期,“许多员 工的工作就是为了养家糊口,他们随时可能会为了100元薪水而跳槽。”吴告诉记者。而熟练 的员工就意味着效率的提高,也就是用更短时间、更少员工完成工作。对于劳 动密集型的产业而言,这会极 大影响运营效率。ISS把员工流动率,从行业 平均水平降低到42%,低于同业超过20个百分点,这是一 项能让他们感觉非凡的成就。

  仅靠签名贺卡,并不足以令员工留下。ISS依靠良 好的培训机制令员工提升了工作效率,因而得 以缩减项目成本,给员工 发出的薪水即可增加。“别家需要100个人干的活,我们如果能用80个人干好,那么给他们发90个人的工资,就能达 到公司和员工的双赢。”周軔说。ISS的培训 针对学历并不高的员工,细节的 设计便十分重要。在培训中,大量使用图片、视频作为教材,对员工 的要求亦精确到每个动作。

  简而言之,无论你 的企业从属于何种行业,运营食堂、清洁办公室、保安巡 视都不会是你的核心业务。企业固 然可以自己组织服务,但专业 的非核心业务提供商则可通过自己的专业性,提高效率,并为企业缩减成本。比如,在清洁行业,全球性 物资采购上拥有更强的议价能力是一项很强的优势,ISS采购的 物料与设备来自5500个不同的供货商,这令其 比任何一个客户都拥有强大的议价能力。

  ISS的生意 就在于用其专业技术,为客户 满足非核心业务的需求。其全球 服务对象包括了微软、巴克莱银行、惠普、西门子、甲骨文等企业。在中国区,也为浦东国际机场、花旗银行、壳牌、诺基亚 等企业提供服务。

  全球掠食者

  “清洁工”显然不 是许多人心目中理想的工作,但全球 顶级资本却像是突然发现一座金矿般疯狂争夺这门生意,美国最大投行高盛、瑞典瓦伦堡财团、欧洲最 大私募投资机构APAX、乐高母公司Kirkbi一再展开对ISS的资本争夺战。7年间,ISS估值从39亿美元一度增至85亿美元,成为全 球最大的设施服务供应商。而在此之前,从1998年到2000年,ISS的年均 营收增长率达到35%。

  “不光大资本,很多小 资本也经常来找我。这个行业有其独特性,它是相对稳定的行业。其从1998年起涉 足外包清洁领域。2005年,ISS找到了 当时中国最大的民营清洁企业,总部位 于上海的鸿润清洁服务公司。这家公 司由周軔本人在1998年创立,并因与乐购、大润发 等发展迅速的卖场企业合作良好,而获得 了地域扩张机会。ISS初期与鸿润合资,2009年收购合资公司成立ISS中国。

  设施服 务行业并非暴利行业,却是营收、利润增长稳定,现金流充沛的行业。2008年至今,ISS的运营 现金流始终保持在36亿丹麦克朗(约合40亿人民币)以上。“这个行 业的独到之处是,看起来 不起眼满足基本需求,利润率不高,但其非常稳定,很少受 经济周期金融危机的影响,但它的 行业前景就在这里面。

  这亦带 来设施服务行业的另一优势:行业发 展受经济景气影响相对较少,甚至可能出现倒挂,经济景 气不佳会令更多的跨国企业考虑外包,以缩减成本,ISS与惠普 全球签订的保洁合同,使惠普在全球工厂、办公室 的保洁费用较原先降低了10%。另一方面,哥本哈 根商学院的一项研究表明,经济不景气时,劳动力 更愿意接受工资相对较低的设施服务工作。同一项 研究还调查了全球多家设施服务商的管理人员,其中50%的人认为,经济走 低反而会给这一行业带来机遇。

  在掠食收购、扩大自身规模的同时,ISS自己也 成为资本捕猎的对象。2005年,高盛资 本伙伴基金联合EQT基金,以39亿美元的价格收购ISS,ISS自此退市并私有化。这两家 收购者声名显赫。高盛资 本伙伴是美国第一大投行高盛旗下的私募基金,而EQT则属于 瑞典瓦伦堡家族,这是一 个与美国洛克菲勒家族齐名的商业帝国。

  资本的进入亦令ISS走上全 方位出击的扩张快车道。从2005年起,ISS通过大量的收购,在清洁之外的配餐、保安、设施管理、支持服 务等领域谋求扩张。2006到2008年,ISS收购的公司多达237家,几乎每 四天半就收购一家新公司。

  由资本 支持的收购旨在达成新任CEO杰夫·格雷恩霍斯特(Jeff Gravenhorst)主政的新战略:使ISS转型成 为整合设施服务领域的领导者。整合设施服务(Integrated facility services,简称IFS)的特点在于,外包公 司提供客户所需的清洁、配餐、安保、物业等支持服务,这使客 户得以节省用于谈判的时间。而在外包团队进驻后,任何服 务领域内的事务都可直接与ISS派驻的现场经理协调。“客户在 不同领域找不同的外包供应商,这些供 应商都要在现场设团队办公,这增加 了运营和沟通的成本。而IFS则可以解决这个问题。IFS概念亦 可带来协同效应,“清洁工发现灯不亮了,可以立 刻通报给维修部;餐厅和 厨具的清洁可以直接交给保洁部门管理;餐厅还能直接向安保、清洁部门提供工作餐。”

  IFS概念的核心在于,向客户 提供自营的全方位设施管理服务。与传统 意义上的设施管理(FM)公司不同,ISS并非将 每个领域的业务外包出去,自己承担管理工作,而是全 部由自己提供服务。“这种模 式上的创新能带来更好的服务。更重要的是,它可以 更好地管控风险,这就是 为什么顶级投行青睐ISS的原因。”

  2010年,欧洲最大的私募基金APAX为收购ISS给出了88亿美元的价码,这一价 码被分析人士普遍认为过高。然而,ISS控股者们认为,他们可以通过IPO获得更多,因而拒绝了APAX的收购要约。这一结果亦透露出ISS对自身 未来表现的强烈自信。

  即使经济持续走低,ISS仍不断 吸引潜在买家的目光。2011年,与ISS曾拥有共同先祖的G4S与ISS展开收购谈判。G4S是全球 最大的安保公司,其提出了82亿美元的收购价格,这一价格当时打动ISS的大股东,却被G4S的大多数股东否决。

  客制化生意

  2012年,加拿大 最大的单一职业养老金计划安大略省教师养老基金与乐高的母公司Kirkbi又共同向ISS投资37.2亿丹麦克朗(约合41亿元人民币),在高盛与EQT不出售股份的情况下,获取公司26%的股权。

  ISS的战略 通过收购获得了成效:2006年,ISS57%的营收来自清洁业务,在2012年,这个数值已经降到50%。与此同时,整合设 施服务的营收则上升至23%。

  ISS中国亦 持有在多领域收购扩张的理念,在成立 次年即开始跨领域并购,并先后并购了配餐、物业公司。周軔告诉《环球企业家》,由于中 国区的充足现金流,ISS中国的 收购资金全部来自运营利润,这亦令 其踏入健康的发展模式。

  但这一 模式同样面临挑战—与制造业、零售业迥异,设施服 务业的本土化倾向明显。各个国 家的文化与经济状况不同,令统一 的业务流程难以开展,几乎是客制化行业。

  即使坐 落在上海顶级建筑最密集的陆家嘴,苹果的 零售店仍能令人一眼难忘。以12块高达13米的整 块玻璃组成外墙,店堂阶 梯也均由玻璃构成,内墙则 是闪烁金属色的拉丝钢板,苹果零 售店的装潢显示出强烈的科技感。你无法 在任何一面墙上发现污渍与手印,人流如织的地坪、货架亦一尘不染。要将13米高、数吨重、每块价值150万美元 的玻璃打扫干净,本就困难,而苹果 还提出了更高的要求:整个店 面内外的清洁工作,不能用一滴水。

  “只要被 苹果查出用了水,我们的KPI就不合格。”吴艳红告诉记者,由于苹 果零售店的地坪采用特殊的材质,较一般地坪更为疏松,清洁难度亦更大。因此,ISS中国向 美国杜邦直接订制特殊的清洁剂,“这种清洁剂,全球只为我们ISS中国生产。”

  在浦东国际机场,记者看到,ISS负责整个2号航站 楼及停车场区域的日常清洁、定期清洁、手推车管理、维护,2号航站楼建筑面积48.5万平方米,ISS的保洁范围包括116个洗手间以及12000部推车的管理。在KPI中,在机场 任何位置的闲置推车必须在5分钟内回收。ISS亦为每 个岗位设计独特的流程,以保证装备、材料、技能的合理使用。

  如前所述,在这一 行业效率意味着金钱,流程上 创新可能带来效率的大幅提高。在浦东国际机场,即将推广的一项名为“卓越中心”的流程 革新将带来巨大的收益。

  这项革新被称为“无水清洁”,肥皂水、清水、84消毒液、全能去 污液等清洗剂均装在小喷壶内,清洁工 根据需要在抹布和尘推上喷洒后使用,整个清 洗过程不使用流水,用脏的抹布、尘推头则直接回收,统一清洗。

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